Unternehmertum versus Gemeinschaft — Nein Danke!
So verheißungsvoll die im Kontext von „New Work“ wieder aufgewärmte Idee des demokratischen Unternehmens ist, so nüchtern dürfte in den meisten Fällen die Bilanz derer ausfallen, die sich an ihrer Umsetzung versuchen. Die meisten Organisationen werden – teilweise schmerzhaft – festgestellt haben, dass sich die „neuen“ Formen demokratischer Zusammenarbeit weder von allein einstellen, noch automatisch auf den Unternehmenserfolg auswirken. Mehr noch: Gerade die Themen, die man mit den neuen Organisationskonzepten glaubte überwinden zu können, spielen im Alltag auch weiterhin sehr exponierte Rollen: Von Steuerung und Regelung über Compliance bis hin zu Fragen von Macht und Eigentum, tauchen auch in New-Work-Kontexten die vermeintlichen „Schattenseiten“ kapitalistischer Organisationen wieder auf und lassen sich eben nicht bloß über das „richtige“ Mindset, ein achtsames Miteinander oder Konsententscheide mit Einwandintegration lösen.
Recht und Regeln als Werkzeuge der Organisationsentwicklung
Wir versuchen anhand von Beispielen aus unserer Beratungspraxis zu illustrieren, wie sich Organisationen so gestalten lassen, dass die widerstreitenden Ideen von demokratischer Kultur auf der einen Seite mit den Erfordernissen von Unternehmertum auf der anderen ausgesöhnt werden können. Die beiden Pole stehen miteinander in einem Spannungsverhältnis, das es – maßgeschneidert für das jeweilige Unternehmen – in einem strukturierten, ko-kreativen Organisationsentwicklungsprozess auszutarieren gilt. Wir nennen diesen Prozess Kollaborationsberatung, weil es letztlich darum geht, gelingende Zusammenarbeit zu gestalten. Dabei bedienen wir uns neben dem offensichtlichen Instrumentarium wie Kommunikation, Kreativität oder Experiment auch – für manche vielleicht überraschend – der Werkzeuge des Gesellschafts-, Arbeits- und Steuerrechts sowie ganz allgemein der Definition und Nutzung von Regeln.
Zur besseren Anschaulichkeit haben wir uns von den Visualisierungen der Modelle von Graves (Seven Levels of Organizational Consciousness), Spiral Dynamics (Beck/Cowan), der Integral Theory von Ken Wilber und Laloux’ Teal Organisation inspirieren lassen und den unterschiedlichen Bereichen Farben gegeben:
Rot ist der Bereich von Unternehmertum, (Entscheidungs-) Macht, Haftung, Verantwortungsübernahme und Wirtschaftlichkeit.
Grün ist der Bereich von (Unternehmens-) Kultur, Partizipation, Gemeinschaft.
Blau ist der Bereich von Recht, Normen, Regeln.
Gleichberechtigung und gemeinschaftliche Entscheidungsfindung in der Organisation verankern
In unserem ersten Beispiel geht es um den Ausgleich zwischen wirtschaftlichem Unternehmertum und Gemeinschaft in einer Kommunikations- und Beratungsagentur. Konkret geht es um die Angst vor der Macht von einzelnen Personen, den Unternehmer:innen, sowie den Umgang mit einem unerwarteten Regelungsbedarf, also der zunehmenden Bürokratisierung der Organisation. Das Unternehmen hatte sich grundsätzlich zum Ziel gesetzt, möglichst umfänglich Gleichberechtigung und gemeinschaftliche Entscheidungsfindung in der Organisation formal zu verankern. Dies ist der grüne Bereich, also die angestrebte bzw. teilweise bereits gelebte Unternehmenskultur.
Um diese Kultur in eine passende Rechtsform zu überführen, wurden die Alternativen der Gründung einer GmbH & Co. KG oder einer Genossenschaft diskutiert. In einem gemeinschaftlichen Kollaborationsberatungsprozess hatten die Mitarbeitenden die gemeinschaftlichen und wirtschaftlichen Treiber gegeneinander abgewogen und sich einhellig für Gemeinschaft und Gleichberechtigung ausgesprochen. In der Folge hat man sich entschlossen, eine Genossenschaft zu gründen.
Genossenschaft als ein Modell, Unternehmertum und Gemeinschaft auszutarieren
Das Identitätsprinzip der Genossenschaft erlaubt es, alle Mitglieder gleich zu behandeln, indem die Mitglieder zugleich Eigentümer:innen und Mitarbeitende der Genossenschaft sind. Bei der Ausgestaltung der Satzung unter Berücksichtigung der bisherigen Organisationskultur haben die Mitarbeitenden viele ihrer bisherigen informellen Regeln als Vertrag formalisiert und so ein neues Bewusstsein über sich als Gemeinschaft gewonnen. Zugleich ist jedoch in einer Genossenschaft vieles auch unabänderbar gesetzlich vorgeschrieben. Die Genossenschaft hat drei Organe: Vorstand, Aufsichtsrat und Generalversammlung. Grundsatzentscheidungen werden in der Generalversammlung getroffen, in der jedes Genossenschaftsmitglied nur eine Stimme hat, unabhängig davon wieviele Anteile es gezeichnet hat. Der Vorstand leitet die Genossenschaft in eigener Verantwortung und wird vom Aufsichtsrat kontrolliert.
Unserem Farbmodell folgend, lässt sich also sagen, dass die Gründung der Genossenschaft Rot und Grün so miteinander in Einklang gebracht hat, dass der Gemeinschaftsgedanke, also die grüne Ebene, zunächst befriedigt war. Eine gewisse Ernüchterung blieb jedoch, da über die Gesellschaftsform ein Dickicht neuer Regeln und Vorschriften in die Organisation eingeführt wurde, die den bürokratischen Aufwand deutlich erhöhen und damit auch ein wenig als Spaßbremse wirken. Hierzu zählt vor allem die Rechenschaftspflicht gegenüber einem externen Gremium, dem gesetzlichen Prüfungsverband, der die „Ordnungsmäßigkeit“ der Geschäftsführung in rechtlichen, steuerlichen und betriebswirtschaftlichen Fragen in regelmäßigen Abständen überprüft. Die Autonomie der grünen Ebene wird also durch die gesetzlichen Vorschriften auf der blauen Ebene eingeschränkt.
Wer trägt das Haftungsrisiko?
Ungleich schwerwiegender stellte sich das nächste Problem der grünen Ebene dar, nämlich die Kollision mit dem Weltbild der die Genossenschaft finanzierenden Bank. Die Kernfrage, die sich ein Kreditinstitut stellt, ist, wer haftet für eine durch die Bank bereitgestellte Kreditlinie? Bei der Genossenschaft wird dies normalerweise über eine selbstschuldnerische Bürgschaft der Vorstandsmitglieder geregelt. Diese Regelung kollidiert nun mit dem Selbstorganisationsanspruch der Organisation: Die Angst der Genossinnen und Genossen in unserer Agentur war und ist, dass die persönlich haftenden Vorstände die Macht an sich ziehen könnten. Im Zweifelsfall besteht nämlich die Gefahr, dass Gesellschafter*innen oder Geschäftsführer*innen ihr Haftungsrisiko ins Spiel bringen, um eine ihnen unliebsame oder risikobehaftete Gemeinschaftsentscheidung zu sabotieren. Unternehmertum kollidiert mit Unternehmenskultur, oder in unserer Farbgebung: die rote Welt von rechtlich vorgegebener Entscheidungsgewalt und der damit verbundenen Macht gerät mit der grünen Welt von Kultur, Gemeinschaft und Partizipation in Konflikt.
Geteiltes Haftungsrisiko bedeutet auch Mitermächtigung
Genau hier greift wieder der Kollaborationsberatungsprozess. Gemeinsam mit den Mitgliedern versuchten wir die Angst zu adressieren, indem wir das Haftungsrisiko neu verteilen. Nach einem längeren Dialog zwischen Vorstand und Genoss:innen unter Abwägung unterschiedlicher Rechtskonstrukte unterzeichnen alle (Neu-)Mitglieder eine sogenannte Teilschuldübernahme und können von den Vorstandsmitgliedern auf Zahlung in Anspruch genommen werden, falls die Bank sich an ihnen gütlich hält. Zugleich schrieben wir in die Satzung der Genossenschaft eine „kopfteilige Nachschusspflicht“ der Mitglieder für die Kreditlinie im Falle einer Insolvenz. Nachschusspflicht bedeutet, dass die Genossenschaftsmitglieder im Falle einer Insolvenz verpflichtet sind, Geld an die Genossenschaft „nachzuschießen“. Die Nachschusspflicht ist einerseits begrenzt auf die Höhe der Verbindlichkeit gegenüber der Bank, andererseits schuldet bei einer Teilschuld jedes Mitglied nur den gleichen Anteil gegenüber der Genossenschaft. Damit liegt das Haftungsrisiko nicht mehr allein beim Vorstand, sondern bei allen, jedoch nur im Verhältnis des einzelnen Mitglieds zu allen Mitgliedern. Mithaftung bedeutet zugleich Mitermächtigung: die Genossenschaftsmitglieder tragen Mitunternehmerrisiko, was zusätzlich zur Folge haben sollte, dass die Mitglieder „unternehmerischer“ denken und handeln.
Die „blaue Lösung“ der Teilschuldnerschaft ermöglicht also die Harmonisierung von Rot und Grün in gemeinschaftlichen Unternehmen. Ein rein rechtliches Vorgehen wäre vermutlich nicht zu dieser Lösung gelangt. Erst die Verbindung von Organisations- und Rechtsberatung in Form der Kollaborationsberatung ermöglicht das sinnvolle Austarieren von gewünschter Unternehmenskultur und rechtlichem Rahmen.